Produkte in den USA verkaufen: So kalkulieren Marken Transport, Zoll, Compliance, Fulfillment, Amazon, Marketing und Working Capital vor dem Markteintritt.
Von Enzo Levasseur, Gründer von BridgeLink Commerce
Operative Erfahrung im Amazon-Vertrieb und Geschäftsentwicklung zwischen den USA und Europa.
Die USA wirken für viele europäische Produktmarken wie der logische nächste Markt.
Die Nachfrage ist groß, E-Commerce ist etabliert und über Kanäle wie Amazon lässt sich ein Produkt grundsätzlich auch ohne eigenes Filialnetz in den Markt bringen.
Aber zwischen "unser Produkt könnte in den USA funktionieren" und einem wirtschaftlich sinnvollen Markteintritt liegt eine entscheidende Rechnung.
Denn der europäische Verkaufspreis oder die heutige Marge sagen noch wenig darüber aus, ob dasselbe Produkt in den USA profitabel verkauft werden kann.
Transport, Import, Fulfillment, Compliance, Marktplatzgebühren, Werbung und zusätzlicher Kapitalbedarf verändern die Wirtschaftlichkeit.
Bevor eine Marke größere Mengen verschickt, sollte deshalb eine Frage beantwortet sein:
Was bleibt pro verkauftem Produkt übrig, nachdem es in den USA angekommen, verkauft und an den Kunden ausgeliefert wurde?
Erst danach lohnt es sich, über Skalierung zu sprechen.
Bei einer Expansion in die USA ist es verlockend, zuerst auf die Marktgröße zu schauen.
Wie groß ist die Kategorie?
Wie viel Umsatz machen Wettbewerber?
Wie viele Kunden könnten wir erreichen?
Diese Fragen sind wichtig. Sie reichen aber nicht aus.
Ein großer Markt kann für ein bestimmtes Produkt trotzdem wirtschaftlich unattraktiv sein.
Ein Beispiel:
Eine Marke verkauft ein Produkt in Deutschland für 39 Euro und erzielt damit eine gesunde Marge.
In den USA scheint ein Verkaufspreis von 49 US-Dollar realistisch.
Auf den ersten Blick sieht das attraktiv aus.
Dann kommen jedoch weitere Kosten hinzu:
Die relevante Frage ist deshalb nicht, wie groß der Abstand zwischen Produktionskosten und US-Verkaufspreis ist.
Die relevante Frage ist, was nach allen variablen Kosten tatsächlich übrig bleibt.
Eine einfache Kalkulation kann bereits früh zeigen, ob ein Produkt grundsätzlich für den US-Markt geeignet ist.
Vereinfacht sieht sie so aus:
US-Verkaufspreis
minus
Produktkosten
minus
Transport in die USA
minus
Zoll und Importkosten
minus
Lagerung und Fulfillment
minus
Vertriebs- oder Marktplatzgebühren
minus
Werbung und Kundengewinnung
minus
Retouren und sonstige variable Kosten
=
Deckungsbeitrag pro verkauftem Produkt
Dieser Deckungsbeitrag muss anschließend noch genügend Spielraum bieten, um die einmaligen und laufenden Kosten des Markteintritts zu tragen.
Genau diese Rechnung sollte auf Produktebene erstellt werden.
Nicht nur für den Gesamtumsatz.
Der internationale Transport ist einer der offensichtlichsten Kostenblöcke, wird aber trotzdem häufig zu grob kalkuliert.
Entscheidend ist nicht nur der Preis einer einzelnen Frachtsendung.
Entscheidend sind die Transportkosten pro verkaufsfähiger Einheit.
Dabei spielen unter anderem eine Rolle:
Ein kleines, leichtes Produkt kann eine deutlich attraktivere Kostenstruktur haben als ein großes oder sperriges Produkt mit demselben Verkaufspreis.
Auch die Transportart verändert die Rechnung.
Luftfracht kann für erste kleinere Mengen oder einen schnelleren Markttest interessant sein, während Seefracht bei größeren Volumen niedrigere Stückkosten ermöglichen kann.
Dafür steigen Vorlaufzeiten und Anforderungen an die Bestandsplanung.
Die Kosten sollten deshalb nicht als einmalige Logistikposition betrachtet werden.
Sie gehören direkt in die Unit Economics.
Für die Wirtschaftlichkeit eines importierten Produkts reicht es nicht, die Herstellungskosten zu kennen.
Relevant sind die Kosten, bis die Ware tatsächlich in den USA angekommen und für den Vertrieb verfügbar ist.
Dazu können neben dem Transport unter anderem gehören:
Die genaue Struktur hängt vom Produkt, vom Herkunftsland und von der gewählten Importlösung ab.
Auch die Warenklassifizierung spielt eine Rolle.
Wer hier mit einer falschen Annahme kalkuliert, kann eine Marge planen, die später nicht existiert.
Bevor größere Mengen produziert oder verschickt werden, sollten die tatsächlichen Landed Costs deshalb möglichst realistisch modelliert sein.
Ein Produkt, das in Europa verkauft werden darf, ist nicht automatisch ohne weitere Prüfung für den US-Markt bereit.
Welche Anforderungen gelten, hängt stark von der Produktkategorie ab.
Besonders relevant kann das beispielsweise sein bei:
Je nach Produkt können zusätzliche Anforderungen an Tests, Dokumentation, Kennzeichnung, Registrierung oder Verpackung entstehen.
Diese Arbeit kostet Zeit und Geld.
Noch wichtiger: Sie kann die Entscheidung beeinflussen, ob sich der Markteintritt überhaupt lohnt.
Compliance sollte deshalb nicht als Aufgabe betrachtet werden, die man nach dem Launch erledigt.
Sie gehört in die wirtschaftliche Prüfung davor.
Nicht jede Marke braucht für den US-Markteintritt dieselbe Struktur.
Ein Produkt kann beispielsweise über:
in den Markt gebracht werden.
Jeder Vertriebsweg verändert Kosten, Kapitalbedarf und Kontrolle.
Bei Amazon können beispielsweise Marktplatz-, Fulfillment- und Werbekosten relevant werden.
Beim eigenen Online-Shop übernimmt die Marke mehr Verantwortung für Traffic, Fulfillment und Kundenservice.
Ein Distributor reduziert unter Umständen den operativen Aufwand, erwartet dafür aber selbst eine Marge.
Deshalb sollte die Infrastruktur nicht vor dem Vertriebsmodell entschieden werden.
Eine häufige Fehlannahme lautet, dass für die Expansion zunächst eine komplette US-Organisation aufgebaut werden müsse.
Das ist nicht für jede Markteintrittsstrategie der richtige erste Schritt.
Welche Gesellschafts-, Steuer-, Import- und Vertriebsstruktur tatsächlich erforderlich oder sinnvoll ist, hängt vom konkreten Modell ab und sollte entsprechend geprüft werden.
Die bessere Reihenfolge lautet:
Vertriebsweg festlegen, Anforderungen verstehen und dann nur die Infrastruktur aufbauen, die dieser Weg tatsächlich benötigt.
Für viele europäische Marken ist Amazon einer der naheliegendsten Wege in den amerikanischen Markt.
Der Zugang zu einer bestehenden Kundenbasis ist attraktiv.
Aber Amazon löst die wirtschaftliche Frage nicht automatisch.
Ein Produkt auf Amazon USA kann unter anderem Kosten verursachen für:
Die genaue Kostenstruktur hängt vom Produkt und vom gewählten Setup ab.
Deshalb sollte bereits vor dem Launch modelliert werden, welchen Verkaufspreis das Produkt in den USA erzielen kann und welche Marge nach allen Amazon-bezogenen Kosten übrig bleibt.
Hier entsteht häufig eine wichtige Erkenntnis:
Der richtige US-Verkaufspreis ist nicht automatisch der europäische Preis in Dollar umgerechnet.
Die amerikanische Wettbewerbssituation kann völlig anders aussehen.
Vielleicht kann die Marke einen höheren Preis durchsetzen.
Vielleicht erwartet der Markt einen niedrigeren.
Vielleicht befindet sich das Produkt in Europa im Premiumsegment, trifft in den USA aber auf Wettbewerber mit einer anderen Preisstruktur.
Diese Analyse gehört vor die finale Kalkulation.
Ein Produkt wird nicht automatisch verkauft, nur weil es in den USA verfügbar ist.
Das gilt besonders für eine europäische Marke, die dort noch wenig Bekanntheit besitzt.
Wer über Amazon startet, muss häufig mit Werbeausgaben rechnen.
Wer über den eigenen Shop verkauft, benötigt ebenfalls einen Weg, Kunden auf das Angebot aufmerksam zu machen.
Deshalb sollte die Rechnung nicht davon ausgehen, dass jeder Verkauf ohne zusätzliche Akquisitionskosten entsteht.
Gerade während des Launches können diese Kosten höher sein als später.
Eine Marke sollte deshalb mehrere Szenarien modellieren.
Zum Beispiel:
Szenario A: hohe Akquisitionskosten während des Launches
Szenario B: verbesserte Effizienz nach ersten Verkäufen und Reviews
Szenario C: langfristige Zielwirtschaftlichkeit
So wird sichtbar, wie viel finanziellen Spielraum der Markteintritt tatsächlich hat.
Auch Content und Positionierung verursachen Arbeit.
Ein deutsches, französisches oder britisches Listing sollte nicht einfach ins amerikanische Englisch übersetzt und übernommen werden.
Die USA können sich unterscheiden bei:
Ein Produktvorteil, der in Deutschland stark funktioniert, muss in den USA nicht automatisch der wichtigste Kaufgrund sein.
Deshalb ist Lokalisierung mehr als Übersetzung.
Vor dem Launch sollte geklärt sein:
Wie muss dieses Produkt im amerikanischen Markt positioniert werden, damit ein Kunde sofort versteht, warum es für ihn relevant ist?
Auf Amazon betrifft das unter anderem:
Dieser Aufwand gehört ebenfalls in die Markteintrittsplanung.
Keine Kalkulation sollte davon ausgehen, dass jede importierte Einheit zum geplanten Preis verkauft wird.
In der Realität können Produkte:
werden.
Auch zu hohe Lagerbestände verursachen Kosten.
Die genaue Höhe lässt sich vor dem Markteintritt nicht perfekt vorhersagen.
Trotzdem sollte ein realistischer Puffer eingeplant werden.
Bei bestehenden Marken können Daten aus anderen Märkten dabei helfen, eine erste Annahme zu bilden.
Die USA werden nicht exakt dieselben Ergebnisse liefern, aber bestehende Retourenquoten und operative Daten sind besser als eine Kalkulation mit null Verlusten.
Eine der hilfreichsten Unterscheidungen bei der Planung ist die Trennung zwischen Kosten, die vor oder zum Markteintritt entstehen, und Kosten, die mit jeder verkauften Einheit weiterlaufen.
Je nach Produkt und Strategie können dazu gehören:
Diese Kosten müssen nicht auf jeder Einheit erneut bezahlt werden.
Sie müssen aber finanziert werden, bevor der Markt sein Potenzial überhaupt beweisen kann.
Dazu können gehören:
Diese Kosten bestimmen, ob der Kanal langfristig wirtschaftlich funktioniert.
Eine Marke kann die initialen Kosten problemlos finanzieren und trotzdem ein schlechtes Geschäftsmodell haben, wenn die variable Marge zu niedrig ist.
Umgekehrt kann ein Produkt sehr attraktive Unit Economics besitzen, aber zu viel Kapital für den Markteintritt benötigen.
Beide Ebenen müssen funktionieren.
Die Marge ist nicht die einzige finanzielle Frage.
Auch ein profitables Produkt kann einen Markteintritt schwierig machen, wenn zu viel Kapital im System gebunden wird.
Stellen Sie sich vor:
Die Ware wird produziert.
Sie wird bezahlt.
Danach folgt der Transport in die USA.
Anschließend liegt Bestand im amerikanischen Lager.
Während die erste Charge verkauft wird, muss möglicherweise bereits die nächste produziert werden.
Gleichzeitig läuft Werbung.
Die Marke kann also bereits erhebliche Mittel investiert haben, bevor das Geld aus dem Verkauf vollständig zurückkommt.
Deshalb sollte neben der Gewinnrechnung auch eine Cashflow-Frage beantwortet werden:
Wie viel Kapital müssen wir vorfinanzieren, bis sich der amerikanische Vertrieb selbst tragen kann?
Relevant sind unter anderem:
Das ist besonders wichtig, wenn ein erfolgreicher Launch schnell zusätzlichen Nachschub erfordert.
Wachstum bindet ebenfalls Kapital.
Nehmen wir ein Produkt mit einem geplanten US-Verkaufspreis von 50 Dollar.
Die Herstellung kostet 12 Dollar.
Auf den ersten Blick bleiben 38 Dollar Differenz.
Das sieht komfortabel aus.
Jetzt ergänzt die Marke ihre realen Kostenannahmen für:
Erst danach sieht sie den tatsächlichen Deckungsbeitrag.
Genau deshalb ist die Rechnung:
50 Dollar Verkaufspreis minus 12 Dollar Herstellungskosten
für die Entscheidung fast wertlos.
Die relevante Zahl entsteht erst, wenn das Produkt wirtschaftlich bis zum Kunden durchgerechnet wurde.
Die konkreten Kosten unterscheiden sich von Produkt zu Produkt. Deshalb sind pauschale Aussagen wie "Ein USA-Markteintritt kostet X Euro" wenig hilfreich.
Eine leichte Kosmetikmarke hat eine andere Rechnung als ein Möbelhersteller.
Ein Nahrungsergänzungsmittel hat andere Compliance-Anforderungen als ein Textilprodukt.
Ein Produkt mit 100 Dollar Verkaufspreis kann deutlich mehr Logistikkosten verkraften als eines für 15 Dollar.
Die Kalkulation muss zum Produkt passen.
Eine Marke muss nicht jede zukünftige Kostenposition auf den Cent genau kennen.
Aber drei Größen sollten vor einer ernsthaften Expansion zumindest belastbar geschätzt werden können.
Was bleibt nach den variablen Kosten eines Verkaufs übrig?
Wie viel Geld wird benötigt, um Produkt, Compliance, Logistik, Content und Vertrieb bis zum Launch aufzubauen?
Wie viel zusätzliches Kapital wird benötigt, um Bestand, Nachschub und Kundengewinnung zu finanzieren, während der Markt aufgebaut wird?
Wenn diese drei Größen wirtschaftlich funktionieren, lohnt sich die nächste Stufe der Analyse.
Wenn sie nicht funktionieren, ist es besser, das vor dem ersten Container oder der ersten großen FBA-Sendung herauszufinden.
Es gibt keine universelle Checkliste, die automatisch einen erfolgreichen Markteintritt garantiert.
Einige Eigenschaften erleichtern die Rechnung jedoch.
Zum Beispiel:
Das bedeutet nicht, dass ein großes, schweres oder reguliertes Produkt nicht in die USA expandieren kann.
Es bedeutet lediglich, dass die wirtschaftliche Hürde höher sein kann.
Der größte Fehler wäre, die Expansion als Abfolge einzelner Aufgaben zu betrachten.
US-Gesellschaft gründen.
Lager suchen.
Amazon Account eröffnen.
Ware verschicken.
Werbung starten.
Diese Reihenfolge kann sinnvoll sein, muss es aber nicht.
Der bessere Ansatz beginnt mit dem Geschäftsmodell.
Wer ist der Kunde?
Zu welchem Preis kann das Produkt verkauft werden?
Über welchen Kanal?
Was kostet es, das Produkt bis zu diesem Kunden zu bringen?
Welche Anforderungen entstehen dabei?
Was bleibt pro Verkauf übrig?
Wie viel Kapital braucht die Marke, um diesen Weg zu testen?
Aus diesen Antworten ergibt sich die notwendige Infrastruktur.
Nicht umgekehrt.
Für eine etablierte europäische Marke kann der US-Markt eine erhebliche Wachstumschance darstellen.
Aber die Größe des Marktes allein ist kein Grund zu expandieren.
Ein sinnvoller Markteintritt verbindet Nachfrage mit Wirtschaftlichkeit und operativer Machbarkeit.
Vor dem Launch sollte eine Marke deshalb verstehen:
Erst wenn diese Faktoren zusammenpassen, wird aus "Wir könnten in den USA verkaufen" ein belastbarer Expansionsplan.
BridgeLink Commerce unterstützt etablierte Produktmarken dabei, neue Märkte nicht nur strategisch zu bewerten, sondern den kommerziellen und operativen Weg bis zum Verkauf aufzubauen.
Bei einer Expansion in die USA bedeutet das, Marktpotenzial, Preis, Unit Economics, Logistik, Compliance, Positionierung, Amazon und den weiteren Vertrieb als zusammenhängendes Geschäftsmodell zu betrachten.
Das Ziel ist nicht, möglichst viele Schritte eines Markteintritts abzuhaken.
Das Ziel ist ein Weg in den US-Markt, der für das Produkt und die Marke wirtschaftlich Sinn ergibt.
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